Dr. Enrico Storti of Maggiore Hospital in Lodi, Italy

Enrico Storti è Direttore di Anestesia e Terapia Intensiva/Coordinatore del Dipartimento di Emergenza dell'Ospedale Maggiore di Lodi, Italia. Lodi si trova vicino a Milano ed è l'epicentro dell'epidemia di COVID-19 in Italia. Lodi è stata colpita duramente dalla pandemia e il dottor Storti è in prima linea per curare i pazienti e aiutare a contenere l'epidemia.

Il dottor Diku Mandavia, Chief Medical Officer di FUJIFILM Sonosite, ha intervistato il dottor Storti per comprendere meglio la situazione clinica in Italia. Storti ha parlato di come il suo ospedale ha affrontato l'improvvisa ondata di pazienti. Ha descritto come il suo team ha trasformato l'unità di terapia intensiva per far fronte a un "evento di massa" senza precedenti e cosa possono aspettarsi i medici quando il coronavirus raggiunge i loro ospedali. Ha anche parlato del ruolo chiave degli ultrasuoni point-of-care nel rendere l'unità di terapia intensiva molto più efficiente quando si tratta di un numero enorme di pazienti allo stesso tempo. È possibile visualizzare un video dell'intervista sulla pagina delle risorse COVID-19 di Sonosite. Abbiamo anche condotto una intervista di follow-up al dott. Storti, in cui dà consigli su come la comunità può sostenere gli ospedali locali.

Dott. Mandavia:

Grazie per essere qui con noi oggi. Sono Diku Mandavia, Chief Medical Officer di FUJIFILM Sonosite. Come tutti voi sapete, con l'epidemia di COVID-19 ci troviamo nel bel mezzo di una crisi sanitaria globale. Ci sono aree che sono endemiche, e certamente l'Italia sembra essere un epicentro in questo momento. L'Italia sta vivendo questa crisi. Credo sia importante imparare dai medici in prima linea in Italia, in modo che altri medici possano prepararsi meglio quando ricevono questi pazienti gravemente malati. Oggi con me c'è il mio amico e collega dottor Enrico Storti, direttore dell'unità di terapia intensiva di Milano. È il coordinatore dell'emergenza pre-ospedaliera e dell'assistenza in terapia intensiva. È anche un pioniere dell'ecografia point-of-care e il fondatore dell'organizzazione WINFOCUS. È stato determinante nel promuovere l'ecografia polmonare e molte altre applicazioni dell'ecografia point-of-care. Con questo preambolo, grazie, Enrico. Vedo che sei con noi dal reparto di terapia intensiva. Grazie per averci dedicato un po' di tempo. Credo che sia davvero importante diffondere queste informazioni critiche. Quindi forse puoi dire ai nostri ascoltatori un po' di più, forse un po' di più di chi sei, dove lavori, cose del genere.

Dottor Storti:

Grazie per avermi invitato, ed è un privilegio per me condividere l'esperienza perché qui, la nostra situazione è dura, lasciatemelo dire. Sì, sono un medico di terapia intensiva, come lei ha detto. Lavoro a Milano da 17 anni all'Ospedale Niguarda, che è il più grande centro traumatologico del nord Italia. Ho lavorato anche nel reparto ustionati. Negli ultimi quattro anni sono diventato responsabile dell'unità di terapia intensiva e del reparto di anestesia di Lodi, che dista circa 40 chilometri da Milano. Sono responsabile di una terapia intensiva generale con sette posti letto. Come ha detto, sono uno dei fondatori del World Interactive WINFOCUS, quindi come sa gli ultrasuoni fanno parte della mia vita. Non saprei come gestire un'unità di terapia intensiva senza una sonda tra le mani. Quindi questa è anche, sapete, un'altra parte della mia carriera e della mia esperienza.

Dottoressa Mandavia:

Abbiamo letto dai media cosa sta succedendo in Italia. Ci dica con parole sue quali sono le condizioni attuali in Italia e quelle dell'ospedale.

Dottoressa Storti:

Come ha detto prima, la mia terapia intensiva e il mio ospedale sono stati spesso sui media per questa epidemia di coronavirus. Questa storia si è sviluppata nelle ultime tre settimane. Ho visto cose che fino a tre settimane fa sarebbero state assolutamente incredibili. Ci siamo trovati in un evento di massa. Questa è davvero la definizione giusta perché ci siamo trovati subito a dover affrontare un numero enorme di pazienti. Il nostro dipartimento di emergenza ha ricevuto in media 150, a volte 200 pazienti al giorno, in un periodo di 24 ore. Abbiamo ricevuto 150 codici rossi e gialli con un'ondata di pazienti, e tutti questi pazienti avevano un grave distress respiratorio, come l'ARDS. E non c'erano codici verdi o bianchi. I codici minori sono completamente scomparsi.

Quindi avevamo a che fare con un numero enorme di pazienti che arrivavano al pronto soccorso o che venivano indirizzati al pronto soccorso nello stesso momento. Una gran parte di questi pazienti presentava un grave distress respiratorio e aveva bisogno di essere ossigenata. Questa è stata una sfida enorme per il dipartimento di emergenza e per l'intero ospedale. Abbiamo capito subito che non potevamo far fronte a una situazione come questa, in cui c'era un'enorme sproporzione tra le risorse e il numero di pazienti e l'intensità, lo standard di cura di cui questi pazienti hanno bisogno per migliorare le loro condizioni.

E così siamo stati costretti a cambiare le nostre regole ospedaliere e a rimodellare il nostro personale ospedaliero dal dipartimento di emergenza, passando per l'unità di degenza, fino ad arrivare alle unità di terapia intensiva. E siamo stati costretti a farlo anche senza avere la possibilità di trasportare questi pazienti fuori dall'ospedale perché tutti gli ospedali vicini in quest'area sono stati completamente sopraffatti dallo stesso numero di pazienti, e anche di più. Quindi lo trattiamo come un evento di massa.

Dottoressa Mandavia:

Quindi sembra che, per quanto riguarda il carico di pazienti, abbiate avuto un gruppo sproporzionato ad alta acuzie. Cioè molti pazienti che necessitavano di un ricovero. Può dirmi qualcosa di più su questo gruppo? Le età che vede?

Dottoressa Storti:

Sì, all'inizio la maggior parte dei pazienti era anziana. Quindi, 75, 80, 85 anni. E lasciatemi dire che questa è l'età in cui la mortalità in questo gruppo di pazienti è stata davvero alta. Perché avevano una vera e propria ARDS (sindrome da distress respiratorio acuto) con una grave riduzione del rapporto BO2/FiO2, e avevano ovviamente bisogno di essere ventilati e di utilizzare strategie di prono-supinazione, ossido nitrico e così via. Ma la mortalità era davvero elevata. Ora, dopo gli ultimi 10 o 15 giorni, vediamo che anche l'età media dei nostri pazienti è un po' più bassa. Vediamo quindi pazienti con ARDS di 40, 45, 50 anni. E questo è un altro problema, perché si sa che il trattamento dell'ARDS in terapia intensiva richiede una lunga degenza.

Quindi il problema non è solo quello di creare e ampliare la capacità dell'unità di terapia intensiva, ma anche quello di tenere presente che qualunque sia il numero di nuovi posti letto che si riesce a raccogliere, si ha comunque davanti una degenza molto lunga in terapia intensiva. Ma purtroppo questo virus ha un potere di infettare le persone molto alto e molto consistente. Quindi c'è sempre un grande cuscinetto di pazienti distribuiti all'interno dell'ospedale, nel pronto soccorso, negli altri piani e nelle altre aree dell'ospedale completamente dedicate ai pazienti positivi al coronavirus, che vi pressa. È molto difficile immaginare come gestire un numero così elevato di pazienti con dipendenza da terapia intensiva.

Dottoressa Mandavia:

Parlando nello specifico, come siete stati in grado di aumentare la vostra capacità di terapia intensiva? Avevate abbastanza scorte di ventilatori, monitor e così via?

Dottore Storiti:

All'inizio avevamo una carenza di ventilatori. Ma il nostro dipartimento assistenziale della Regione Lombardia è riuscito a raccogliere e a centralizzare un gran numero di ventilatori. Così alla fine siamo riusciti ad avere un gran numero di ventilatori. Ma all'inizio, ve lo assicuro, eravamo costretti a raccogliere ogni ventilatore all'interno dell'ospedale. Utilizzavamo i ventilatori della sala operatoria e portavamo i pazienti in sala operatoria per dare loro la possibilità di essere ventilati correttamente in una sorta di ambiente di terapia intensiva. Anche in questo caso, all'inizio si è trattato di una vera e propria sfida. Ora la situazione è un po' più stabile. Stabile significa che abbiamo 24 letti di terapia intensiva e 26 ventilatori. Abbiamo quindi la possibilità di gestire la situazione. Anche all'inizio, le pompe per siringhe e altri articoli per la terapia intensiva erano del tutto insufficienti, perché avevamo strumenti e ventilatori solo per sette letti.

E se lo ritenete importante, possiamo anche parlare di come abbiamo rimodellato l'ospedale. Non sono stati cambiati solo i reparti di terapia intensiva e di emergenza per far fronte a questa situazione.

Dottoressa Mandavia:

Sì, ci parli un po' di questo.

Dottoressa Storti:

Sì, questo è stato uno strumento vincente in questa epidemia perché sa, abbiamo capito subito che si trattava di una sorta di scenario peggiore. Avevamo così tanti pazienti allo stesso tempo che non potevamo farcela usando, diciamo, il gold standard. Quello che intendo per gold standard è che tutti, tutti i medici di terapia intensiva sanno perfettamente come gestire e trattare un paziente con ARDS.

Il problema è che devi trattare 15 pazienti con ARDS allo stesso tempo, e il tuo team è ridotto in termini di persone in grado di lavorare nei turni. Non si possono usare gli stessi strumenti, non si può fare riferimento alle stesse linee guida. È stato subito chiaro che dovevamo reinventare il nostro modo di approcciare questo paziente. E non solo il nostro modo di approcciare il paziente, ma anche il modo in cui l'ospedale poteva aiutarci a farlo.

Il primo giorno eravamo completamente sopraffatti e stupiti di ciò che stava accadendo. Ma subito abbiamo cercato di reagire e di avere un approccio diverso. La nostra esperienza con WINFOCUS è stata importante in questa esperienza. Con WINFOCUS ci siamo abituati ad affrontare scenari critici. Gli ultrasuoni svolgono un lavoro straordinario nei Paesi in cui i sistemi sanitari sono molto deboli, con una grande sproporzione tra risorse e numero di pazienti. La nostra esperienza in quei Paesi è stata importante. Stiamo usando più o meno gli stessi strumenti.

Per esempio, non abbiamo usato il gold standard di sottoporre tutti i pazienti con ARDS a una TAC. Avevamo troppi pazienti per sottoporli alla TAC. Piuttosto, abbiamo scelto immediatamente come trattare questi pazienti che erano assolutamente uguali. Quindi, abbiamo pazienti che si presentano con una grave distress respiratorio, BO2/FiO2 molto bassa, febbre e influenza nei giorni precedenti. Quindi, la diagnosi non era così complicata. Ciò che è stato veramente impegnativo è stato il triage di queste persone all'inizio con qualcosa di molto rapido, molto semplice da fare e molto efficace, utilizzando un test filosofico al letto del paziente. Altrimenti non avremmo potuto farcela. Quindi abbiamo gestito questi pazienti solo con l'emogasanalisi, la radiografia del torace e la valutazione ecografica. E, naturalmente, la loro storia clinica precedente. Decidere quando distribuire le risorse in modo appropriato è diventato molto importante: dove indirizzare il paziente, chi può rimanere in pronto soccorso per 24 o 48 ore, chi deve essere intubato immediatamente e quali pazienti indirizzare all'unità di step down. Naturalmente, abbiamo coinvolto nuovamente le persone e ridefinito i reparti del nostro ospedale. Abbiamo creato da zero un'unità di step down da zero a 18 letti. Abbiamo eliminato la neurologia e il reparto di neurologia e abbiamo trasferito i pazienti ventilati per farli curare da uno staff multidisciplinare: pneumologo, intensivista e tutti coloro che avevano la possibilità di intubare o controllare e impostare un ventilatore. Questo è molto importante anche perché quando il coronavirus infetta le persone, si crea un rapporto che è all'incirca questo... si crea un paziente in terapia intensiva, si creano più o meno 5-10 pazienti in unità di degenza e poi si hanno 10-20 pazienti che hanno semplicemente bisogno di essere ossigenati. Per questo numero di pazienti, le prese d'ossigeno sono così importanti che la quantità totale di ossigeno nel nostro ospedale aumenta di cinque volte. Abbiamo quindi dovuto chiedere alla fabbrica che ci porta l'ossigeno di riempire la nostra riserva di ossigeno più di una volta al giorno. Questo solo per darvi un'idea approssimativa di quale sia la dipendenza dall'ossigeno per così tanti pazienti allo stesso tempo.

Dottoressa Mandavia:

Wow. Ora mi dica, oltre all'ossigeno, su quali altre aree avete dei vincoli? Quali altre cose devono prevedere i medici?

Dott. Storti:

Siamo stati la prima unità di terapia intensiva ad avere la prima diagnosi di coronavirus, che chiamiamo paziente uno. Naturalmente, ora sappiamo che questo paziente non è il vero paziente uno, e probabilmente il virus circolava già qui in Italia o altrove, sicuramente 15 giorni prima o qualcosa del genere. Non sono un epidemiologo, non è il mio compito, ma ora abbiamo abbastanza risultati per dirlo. E questo è importante perché [dal giorno della prima diagnosi], abbiamo ricevuto un numero di pazienti per i quali abbiamo dovuto usare 15 litri [di ossigeno] al minuto. E quando si hanno 40 pazienti e si devono utilizzare 15 litri al minuto, l'erogazione di ossigeno nelle condutture non è sufficiente. Quindi siamo stati costretti a ricostruire le diverse prese di ossigeno all'interno dell'ospedale e a potenziare le nostre condutture di ossigeno per non avere un blocco del nostro sistema di ossigeno con le conseguenze che potete semplicemente immaginare.

Quindi il mio messaggio è: se vi trovate nel bel mezzo di un'epidemia o dove il virus sapete che si sta diffondendo attivamente, dovete essere pronti a rimodellare il vostro ospedale e a utilizzare tecniche che seguano il ritmo che questo virus ha imposto al vostro ospedale. Non cercate di fare quello che siete abituati a fare. Ad esempio, TAC per ogni paziente, recupero immediato in terapia intensiva, strategia supina prona fin dall'inizio. Non potete farcela perché non avete abbastanza personale infermieristico per mettere in posizione supina 18 pazienti contemporaneamente. Quindi è una sorta di triage diverso.

E lasciatemi dire che questo tipo di triage, che non è assolutamente comune per l'Italia, per i Paesi industrializzati, è qualcosa che non è facile da fare. E lasciatemi dire che anche nel mio team non è stato facile convincere le persone che ci trovavamo in una sorta di scenario peggiore, e che l'unica soluzione era cambiare completamente il nostro modo di trattare i pazienti, anche per ridistribuire e reinventare il nostro team. Ora abbiamo team che non erano presenti fino a poche settimane fa. Perché ora abbiamo pazienti diversi in luoghi diversi del nostro ospedale, con esigenze diverse e con una sproporzione tra queste esigenze e la nostra capacità di prenderle.

Dottoressa Mandavia:

Ok, quindi cambiamo leggermente marcia. È evidente che i medici, gli infermieri, i terapisti respiratori e molti altri operatori sono sottoposti a un'enorme pressione. Come proteggete il vostro personale? Avete avuto molte infezioni all'interno del vostro staff?

Dottoressa Storti:

Sì, questo è assolutamente un problema cruciale. Sì, bisogna proteggere il personale. Dovete proteggere il vostro personale solo perché è il vostro personale. Ma anche perché quando si deve affrontare un'epidemia, bisogna proteggerlo per evitare di avere personale insufficiente perché positivo [al coronavirus].

Quindi, fortunatamente avevamo abbastanza DPI (dispositivi di protezione individuale) da indossare. Abbiamo subito fatto un debriefing su come indossarli e su quali fossero le strategie di protezione per tutta l'équipe. È esattamente quello che abbiamo fatto, e permettetemi di dire che c'erano ancora medici e infermieri [che sono risultati positivi al COVID-19]. Tuttavia, credo che la maggior parte dei medici e degli infermieri infetti sia stata contagiata quando il nostro paziente non era ancora stato identificato.

Sapete che in Italia stiamo adottando misure di allontanamento sociale, misure molto importanti che hanno un impatto profondo sul nostro modo di vivere e sulla situazione economica del nostro Paese. Ma questo tipo di misure restrittive sono in realtà l'unica soluzione che abbiamo per evitare la diffusione del virus. Quindi riusciamo a proteggerci. Abbiamo abbastanza DPI e siamo riusciti a farlo.

Dottoressa Mandavia:

Ok, ora so che molti dei nostri ascoltatori saranno molto curiosi di sapere cosa vedete nelle vostre ecografie polmonari. C'è qualcosa di speciale o di unico nel COVID-19?

Dottoressa Storti:

Mi lasci partire da qui. Il nostro ospedale ha un'elevata competenza in materia di ecografia. Perché abbiamo fatto un lavoro di formazione molto lungo e approfondito negli ultimi dieci anni. WINFOCUS ha fatto un lavoro straordinario qui a Lodi. E ora ogni singolo piano di questo ospedale ha un macchina a ultrasuoni, o più di uno, e tutti i medici - pediatri, neurologi, chirurghi, intensivisti, chiunque lavori qui - sono in grado di maneggiare una sonda e di eseguire l'ecografia point-of-care.

Quindi ecografia point-of-care significa portare la sonda nelle mani di un medico e cercare di valutare e monitorare meglio i pazienti. Ogni medico porta la propria esperienza per decidere cosa è importante per i nostri pazienti. Permettetemi di dire che questa è la linea di base da cui siamo partiti. Poiché avevamo molta fiducia nell'ecografia point-of-care e tutte le diverse équipe erano pienamente convinte che si trattasse di uno strumento davvero potente, abbiamo deciso di utilizzare l'ecografia fin dall'inizio, al triage, per valutare l'interessamento polmonare da coronavirus e per decidere dove portare il paziente e trattare anche le comorbilità.

Perché a volte abbiamo ricevuto persone giovani con solo ARDS e solo un interessamento polmonare da polmonite a polmonite bilaterale, da polmonite ad ARDS. Ma a volte vediamo anche anziani con altre patologie e altre comorbidità. Quindi l'ecografia è molto utile per valutare meglio il paziente nel reparto di emergenza.

Come ho detto, questi sono in qualche misura una sorta di scenario peggiore. Si sa che l'ecografia è il punto in cui la situazione è critica. Questo è il messaggio di WINFOCUS o dell'ecografia, un focus naturale sull'ecografia critica. Critico significa quando si ha, o una situazione critica solo perché il paziente è molto malato, o perché abbiamo un paziente molto malato anche in una situazione critica proprio come noi.

Perché abbiamo pazienti molto malati, e abbiamo anche una sproporzione enorme tra risorse e numero di pazienti. Quindi l'ecografia è chiaramente la risposta. Dobbiamo confrontare ciò che abbiamo fatto in questo ospedale, perché intorno a quest'area molti altri ospedali, che sono crollati sotto questa sorta di tsunami, diciamo così, di ondata di pazienti, sono stati sopraffatti e sono crollati proprio perché questi ospedali hanno inviato i pazienti alla TAC, aspettando il referto della TAC e aspettando che la TAC fosse disponibile per gli altri esami. Tutto ciò ha reso i dipartimenti di emergenza molto lenti nell'affrontare un gran numero di pazienti. Perciò, secondo la nostra esperienza, abbiamo portato gli ultrasuoni al centro dell'albero decisionale e questo si è rivelato davvero molto efficace. Per noi, quindi, si trattava di un'analisi dei gas nel sangue e di una radiografia del torace. La radiografia del torace è molto importante: quando la radiografia del torace è molto, molto bianca, è un chiaro risultato positivo [per COVID-19]. Quando la radiografia del torace sembra essere negativa, l'ecografia ha un'enorme capacità di discriminare meglio se è presente un coinvolgimento polmonare, in che misura è presente il coinvolgimento polmonare e di abbinare perfettamente questo coinvolgimento polmonare, per esempio con l'approccio clinico.

Per esempio, per decidere se non indirizzare il paziente allo step down o all'ICU, perché il paziente non era così malato, usiamo anche il test di lavoro. In questo test di lavoro riuniamo l'emogasanalisi, la radiografia del torace e l'ecografia polmonare. Il test di lavoro è stato un'enorme soluzione per decidere quale paziente possiamo dimettere. Questo è anche un altro problema. Se non è chiaro chi dimettere, quando dimettere il paziente e se il paziente che si sta dimettendo sta andando nel posto giusto per fermare la diffusione del virus, è un casino. Gli ultrasuoni si sono rivelati davvero molto efficaci nella gestione di questi aspetti.

Dottore Mandavia:

Bene, Enrico, questo è stato molto istruttivo. Ci sono altre riflessioni finali o altri consigli per i medici in ascolto?

Dott. Storti:

Beh, lasciatemi dire che qui la vera risposta è essere flessibili e immaginare di dover fare qualcosa che non è nel vostro background fino al giorno in cui ricevete questo tipo di paziente. Perché ciò che è incredibile nel coronavirus è la sua capacità di diffondersi e di creare allo stesso tempo una sindrome ARDS molto importante nei pazienti. Quindi, ciò che è incredibile è che, ad esempio, ora ho 24 letti di terapia intensiva, ma nella mia unità di degenza so che se vai a vedere cosa c'è, sicuramente vedrai altri dieci pazienti da intubare immediatamente.

E anche qui, ciò che è importante è gestire il tempo. Perché c'è una sproporzione tra letti di terapia intensiva, ventilatori, infermieri, medici e numero di pazienti. Dovete tenerli in vita fino a quando le vostre risorse non saranno in grado di dare loro un accesso in terapia intensiva, una possibilità di terapia intensiva. E con tutti gli strumenti a disposizione. Per esempio, noi usiamo la CPAP e la ventilazione con maschera non invasiva. Inoltre, se il rapporto BO2/FiO2 è molto basso, e anche se sapete che questa non è sicuramente la strada giusta da percorrere, lasciatemelo dire, in condizioni di pace. Quando si è in guerra, bisogna tenere in vita i pazienti per creare il giusto percorso. Voglio dire, curare i più malati e cercare di liberare posti letto in terapia intensiva, per poi far salire gli altri che sono in attesa nel dipartimento di emergenza o nell'unità di degenza.

Quindi, bisogna pensare e immaginare il proprio modo di trattare i pazienti, la propria pratica quotidiana, bisogna reinventare la propria pratica quotidiana e utilizzare strumenti che non si è abituati a usare. Altrimenti, se siete troppo rigidi nei vostri protocolli, non potete farcela. Questo è il mio messaggio. Dovete essere flessibili, dovete conoscere molto bene il vostro ospedale.

Un altro punto importante è che dovete parlare con i vostri amministratori. Dovete parlare con i vostri direttori. Perché dovete chiedere loro delle strutture, dovete chiedere loro di fornirvi delle cose e dovete tenervi in contatto con loro. Non potete occuparvi dei problemi dei medici. Devi parlare con gli amministratori, e devi portarli con te e dire loro: "Riesci a vedere il problema?"

Ho portato il mio CO al dipartimento di emergenza e ho detto loro: "Ok, questo è ciò che stiamo affrontando. Questo è il punto di partenza e dobbiamo affrontarlo. E dobbiamo evitare di essere completamente sopraffatti, quindi ho bisogno di questo. Non sto chiedendo qualcosa che non è importante ora. Vi sto chiedendo solo ciò che è vitale per i miei pazienti e per la sopravvivenza del nostro ospedale con i nostri pazienti". E loro hanno capito.

E allora lasciatemi dire anche questo. Questo è importante per l'Italia. Lasciatemi dire che l'Italia ha molti problemi, ma qui la sanità è un diritto, non è un servizio, e quello che abbiamo fatto è stato un lavoro straordinario nel fornire assistenza a tutti, indipendentemente dal sostegno finanziario. Stiamo lottando con qualcosa che è assolutamente fuori dalle nostre previsioni. Ma permettetemi di dire che il governo e il sistema sanitario della nostra regione hanno fatto un lavoro straordinario fornendo cose, aiuti molto concreti, e dando anche un sostegno finanziario per tutto.

Dottoressa Mandavia:

Beh, grazie, è stato estremamente istruttivo. Sembra che lei stia facendo un lavoro incredibile in circostanze attenuate. Credo che nella storia della medicina moderna nessuno di noi abbia mai vissuto una situazione simile. Grazie per averci dedicato il suo tempo. So che sei di turno in ospedale. A nome di tutti i dipendenti di FUJIFILM Sonosite, grazie. È stato, ancora una volta, molto prezioso. Credo che i nostri ascoltatori coglieranno molte perle che contribuiranno a salvare altre vite. Quindi grazie ancora, Enrico.

Dott. Storti:

Grazie mille, Diku, e grazie mille per il supporto. E come hai detto tu, credo che sì, sia molto importante che i nostri colleghi, ovunque nel mondo, sappiano esattamente cosa può accadere e come essere preparati, come prepararsi in tempo. Perché noi per primi, purtroppo, abbiamo dovuto reinventare le cose senza interrompere la funzionalità dell'ospedale. Ci siamo riusciti, ma non è semplice. Quindi chi ha una settimana di tempo davanti a sé, ha una settimana da dedicare a pensare e a prevedere quali saranno le sue esigenze. È un tempo molto, molto prezioso. E credo che qualsiasi cosa possiamo fare per condividere le nostre conoscenze, o per condividere semplicemente quello che ci è successo, sia ben accetta. Grazie mille per il vostro sostegno e per avermi invitato.